Kurzbeschreibung des Dissertationsvorhabens von Bernhard Hayn:
Aktivierung und Nutzung von Potenzialen älterer Mitarbeiter durch eine diversifizierende Personalpolitik
Sinkende Geburtenraten und die Steigerung der Lebenserwartung führen mittel- bis langfristig zu einer Alterung und Verringerung des Erwerbspersonenpotenzials in Europa und anderen Industrienationen. So verweisen Prognosen auf eine deutlich sinkende Zahl jüngerer Erwerbstätiger und Erwerbstätiger mittleren Alters in den Jahren nach 2015 und auf die Notwendigkeit, das Potenzial der älteren Arbeitnehmer in der Zukunft wieder verstärkt zu nutzen. Jedoch scheint die derzeit praktizierte Arbeits- und Personalpolitik der Betriebe (Stichwort: jugendzentrierte Personalpolitik, Frühverrentung) nicht ausreichend auf die Herausforderungen des demographischen Wandels vorbereitet zu sein. Zukünftig bedarf es eines Paradigmenwechsels der betrieblichen Personalpolitik. Unternehmen und Betriebe stehen vor der Herausforderung, sich auf eine alternde Belegschaft einzustellen. Es müssen Konzepte entwickelt werden, die einer solchen Belegschaftsstruktur gerecht werden. Doch obwohl die demographische Entwicklung bekannt ist, werden dessen Folgen bis heute zumeist unterschätzt. Noch werden die älteren Arbeitnehmer eher als Problemgruppe betrachtet, die es möglichst frühzeitig zu „beseitigen“ gilt.
Auf die Personalpolitik kommt zukünftig die Aufgabe zu, insbesondere die Motivation bzw. die Leistungsbereitschaft der älteren Beschäftigten - in Anbetracht der über Jahrzehnte gefestigten Erwartungen auf einen vorzeitigen Ruhestand ein schwieriges Unterfangen – zu erhalten. Es müssen den Arbeitnehmern Perspektiven geboten werden, damit sie möglichst lange ihrer Tätigkeit produktiv nachgehen (können). Weiter muss den Beschäftigten das Gefühl vermittelt werden, auch im Alter noch wertvoll für das Unternehmen zu sein (Abkehr von einem Defizitmodell hin zu einem Kompetenzmodell älterer Arbeitnehmer). Die Einstellung und Erwartungshaltung der Mitarbeiter zu verändern (hin zu einer produktiven längeren Lebensarbeitszeit) wird ein schwieriger und langer Prozess werden.
Doch auch der Staat ist gefordert, Rahmenbedingungen zu schaffen, die den Unternehmen wie den Arbeitnehmern Raum für flexible Lösungen lassen. Es müssen Möglichkeiten gefunden werden, die eine Beschäftigung bis zum Erreichen der gesetzlichen Rente für beide Seiten – Arbeitgeber und Arbeitnehmer – attraktiver machen. Die Personalpolitik muss sich der Aufgabe annehmen, mit neuen Lösungen den bisher vorherrschenden (externalisierenden) Strategien entgegenzutreten.
Aufgrund des demographischen Wandels sind die Unternehmen zukünftig in einem hohen Maße auch auf die Potenziale ihrer älteren Belegschaft angewiesen. Im Verlauf der Dissertation soll erkundet werden, in welcher Form eine diversifizierte Personalpolitik bzw. Personalentwicklung zur Förderung und Erhaltung einer hohen Leistungsbereitschaft und -fähigkeit einer alternden Belegschaft beitragen kann. Aufgrund prognostizierter abnehmender Beschäftigung im gewerblichen Bereich soll sich die Untersuchung auf Angestellte beschränken.
Insbesondere sollen - unter Beachtung institutioneller und betrieblicher Rahmenbedingungen - folgende Fragen von Interesse sein:
- Welche (immateriellen) Anreize kann das Unternehmen setzten, um die Mitarbeiter bis zum Ausscheiden aus dem Betrieb leistungsbereit zu halten und deren Potenziale zu nutzen? Wie kann der Betrieb für den Mitarbeiter auch in der späten Karrierephase „attraktiv“ bleiben? Wie sieht ein anregendes Umfeld aus?
- Identifizierung von Erfolgsfaktoren, dass Mitarbeiter bis zum Unternehmensaustritt ihr volles Leistungspotential ausschöpfen (vermutlich: lebenslanges Lernen, Laufbahnplanung, Veränderungs- und Einsatzbereitschaft, Flexibilität, Mobilität) Grundsteine werden vermutlich bereits in der frühen und mittleren Karrierephase gelegt
- Welche Rolle kommt den Vorgesetzten zu? Wie können die häufig durch negative Altersbilder hervorgerufenen Verunsicherungen abgebaut werden? Wie kann Vertrauen in die Leistungsstärke aufgebaut werden?
- Welche (präventiven) Maßnahmen sind nötig, um die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu sichern und zu optimieren?
*Identifizierung von „kritischen“ Karriereübergängen in der späten Berufsphase. Wann werden die Weichen gestellt, dass sich der Mitarbeiter „zurückzieht“? Wie kann eine innere Kündigung vermieden werden?
- Wie können zukünftige, flexiblere Karriereverläufe aussehen (Abkehr vom starren 3-Phasen-Modell Ausbildung-Beruf-Rente, Ermöglichung von horizontalen Karriereverläufen)?
Abschließend sollen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, wie eine zukunftsfähige Personalstrategie im Umgang mit einer alternden Belegschaft aussehen könnte.
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